Hoofdstuk 1: Ondernemers en ondernemerschap

Ondernemen is topsport

Het starten van een nieuw innovatief bedrijf vertoont verrassend veel gelijkenis met topsport. Als we het vergelijken met het spelen van een voetbalwedstrijd in de eredivisie, dan kunnen we meteen al een paar conclusies trekken. Zomaar onvoorbereid het veld opstormen en dan hopen dat u niet weggespeeld wordt, heeft geen zin. U moet eerst het spel onder de knie zien te krijgen. Anders kunt u niet meedoen, laat staan winnen.

De acht belangrijkste inzichten die wij -de opstellers van deze gids- kregen toen we een visie op ondernemerschap ontwikkelden, zijn te vertalen in sporttaal:

• Het spel is eenvoudig uit te leggen, maar moeilijk te winnen.
• Kies uw eigen spel.
• Alleen bent u nergens.
• Ieder speelt het spel op zijn eigen manier.
• Wie de limiet niet haalt valt af.
• Ambitie en talent zijn onontbeerlijk.
• Ondernemers moeten het spel zélf spelen.
• Wie de regels niet respecteert ligt eruit.
• Niemand is vooraf zeker van de winst.
• Ondernemen leer je van andere ondernemers.

Het spel is eenvoudig uit te leggen, maar moeilijk te winnen

Voetbal is niet moeilijk. U moet die bal met de voeten (of met het hoofd) in het doel van de tegenstander zien te krijgen. Iedereen snapt het principe. Helaas is er een tegenstander die er alles aan doet om de bal uit het doel te houden en hem er bij u in te trappen.

Om te winnen moet u het spel begrijpen en het onder de knie zien te krijgen. Het speelveld is belangrijk, de regels zijn belangrijk, de medespelers en de tegenstanders zijn belangrijk. U moet zien dat u vaker scoort dan de concurrent.

Middelen zijn ook belangrijk. Er zijn in financiële zin twee strategieën te volgen:

• zorg voor veel geld en koop de beste spelers (hoog afbreukrisico), of
• probeer met minder middelen een gemotiveerd team samen te stellen dat zich op eigen kracht ontwikkelt (duurt langer en is meer werk).

Veel geld uitgeven om snel groot te worden (het burnrate-model) wordt vooral in de Angelsaksische wereld gepropageerd. Goede mensen verzamelen en hard werken (bootstrap-model) wordt vooral op het Europese continent toegepast. Het model dat u kiest is sterk afhankelijk van uw ambities. Meestal is het bootstrap-model de beste optie, maar er zijn gevallen met zó veel potentie dat de aanpak uit het burnrate-model beter is.

Kies uw eigen spel

U bepaalt zelf welk spel u speelt. Het spel en het veld waarop dat gespeeld wordt noemen we de arena. We hanteren hier de voetbalarena als voorbeeld, maar u bepaalt zelf welke arena u betreedt. U kunt net zo goed rugby, tennis, dammen of een andere sport kiezen. Zolang u maar een arena kiest waar ook anderen spelen.

U kiest zelf niet alleen de arena die u betreedt, maar ook het moment waarop dat doet. Zodra u de arena binnenstapt, begint het spel. Het spel is pas afgelopen als u heeft gewonnen of verloren. Betreedt u de verkeerde arena of betreedt u hem op het verkeerde moment dan kunt u niet terug. Het spel is dan snel afgelopen met als gevolg dat u een belangrijke kans verspeeld heeft om uw droom te realiseren.

Alleen bent u nergens

U mag dan wel ondernemer zijn, maar in uw eentje bent u nergens. Het aantal ondernemers dat vandaag de dag alleen een succesvol bedrijf van de grond weet te trekken is te verwaarlozen. U moet vooral doen waar u goed in bent en trachten uw kracht met die van anderen te combineren. Grenzen tussen werkgevers en personeel vervagen, grenzen tussen leveranciers en afnemers vervagen, grenzen tussen branches vervagen en zelfs concurrenten blijken in de praktijk goede partners te kunnen zijn. Het principe dat aan deze samenwerking ten grondslag ligt is de trend dat investeerders steeds meer oog hebben voor talent.

Rond de eeuwwisseling werd een ondernemer geacht alles zelf te kunnen. Investeerders hadden net als bankiers vooral oog voor wat een ondernemer níet kon. Tegenwoordig zijn goede investeerders en samenwerkingspartners meer geïnteresseerd in wat een ondernemer wél kan. Talent is enorm belangrijk. Een ondernemer moet iets heel goed kunnen, het liefst beter dan ieder ander. Dat maakt hem of haar onmisbaar. Natuurlijk heeft iemand met heel veel talent ook de nodige tekortkomingen. Dat is juist prima. Deze tekortkomingen vormen weer de aanknopingspunten voor partners en investeerders met complementaire talenten om samen te werken.

Essentieel in al deze partnerschappen is het ‘samen uit, samen thuis’-principe. Er is geen sprake van de traditionele leverancier-afnemer relatie, maar van een echt partnerschap. Eigenbelang wordt opzij gezet voor een hoger gezamenlijk belang (zie hoofdstuk 8 over netwerken en samenwerken).

De meeste bestaande bedrijven zijn nog niet zover. Het eigenbelang ondergeschikt maken aan een gezamenlijk belang vergt moed en vertrouwen. De meeste jonge bedrijven en een groot aantal privé-personen kunnen dat echter wel. Basis voor een goede samenwerking blijven natuurlijk goede afspraken.

Ieder speelt het spel op zijn eigen manier

U bent niet alleen vrij om te kiezen welk spel u speelt en wanneer u begint. Het betreffende spel kunt u ook spelen op de manier die u het beste past, zolang u maar binnen de regels van het spel opereert. Dat is het lastigste van ondernemen. De kans dat u slaagt als u uw idool nadoet, is erg klein. Ondernemen is een bijzonder persoongebonden aangelegenheid. Hebt u dezelfde talenten als uw idool? Waarschijnlijk niet. Bent u een aanvaller of juist een verdediger?

U zult uw eigen stijl moeten ontwikkelen. U kunt wel van anderen leren, maar u kunt nooit iets klakkeloos aannemen. Blijf kritisch, probeer te begrijpen hoe het spel werkt en maak optimaal gebruik van uw talenten en hulpbronnen.

Wie de limiet niet haalt valt af

Dat er veel nieuwe bedrijven bijkomen, is niet automatisch goed. Mensen, kapitaal en klanten zijn in principe schaarse middelen. Het succes van het ene bedrijf betekent meestal het falen van een ander bedrijf. Op zich is vernieuwing goed: de uitdagers houden de gevestigde orde scherp. Er is niets op tegen dat een ‘oud’ bedrijf wordt vervangen door een nieuw en meer levensvatbaar bedrijf. Aan de andere kant moeten we oppassen dat goede bedrijven het niet afleggen tegen nieuwkomers die geen toekomst hebben. Nieuwe bedrijven die niet levensvatbaar zijn moeten daarom ook zo snel mogelijk afvallen.

Helaas is zelden op voorhand te voorspellen welke bedrijven levensvatbaar zijn en welke niet. In het traject van start naar succesvol innovatief bedrijf zijn echter een aantal natuurlijke horden ingebouwd. Deze horden moeten door de ondernemer(s) zelf genomen worden.

Vier van de belangrijkste zijn:

• een samenhangend en geloofwaardig plan schrijven;
• investeerders overtuigen van de plannen;
• klanten overtuigen van de producten/diensten;
• meer geld verdienen dan er uitgegeven wordt.

Het is best mogelijk om u te helpen tot aan de eerste horde, maar dan dient u op eigen kracht die limiet te halen. Lukt dat niet, dan moet u terug naar de tekentafel of een alternatieve route verzinnen. Het zelfde geldt voor de tweede horde en de horden die daar op volgen.

Ambitie en talent (groeipotentie) zijn onontbeerlijk

Een aantal jaar geleden waren de vereisten die gesteld werden aan het niveau van het ondernemerschap minder hoog. Was men van goede wil en niet al te dom, dan kon men het ondernemersvak leren. Daarnaast hadden de meeste mensen die destijds een onderneming startten al affiniteit met ondernemerschap. Ze hadden er zin in en gevoel voor, anders waren ze er niet aan begonnen.

De sociale acceptatie van het ondernemerschap en de stimulering van ondernemerschap in het onderwijs hebben tot gevolg gehad dat er nu mensen aan de start verschijnen die niet allemaal evenveel gevoel voor ondernemerschap hebben, terwijl tegelijkertijd de eisen die door de markt gesteld worden aan nieuwe bedrijven sterk zijn toegenomen.

Er is veel aandacht voor ondernemerschap in het onderwijs en de sociale acceptatie van het ondernemer zijn is ook in orde. Met ondernemersvaardigheden zit het dus wel goed in ons land. Toch lijden we in ons land aan een ernstig gebrek aan groeibedrijven. Starters genoeg, maar er zitten te weinig echte groeiers bij. Als één van de voornaamste oorzaken zien wij het gebrek aan ambitie. Door vooral jonge mensen wordt ondernemen als een life style gezien. Lekker doen waar je zin in hebt. Als het inkomen veiliggesteld is kan het gas er af. Op zich is daar niets op tegen. Mooi dat er zoveel mensen zelfstandig in hun inkomen kunnen voorzien. Met ondernemerschap zoals dat in deze gids beschreven wordt heeft het echter niets te maken. Groeiambitie en groeipotentie zijn de kernwaarden van het ware ondernemerschap. De wil om te groeien en het vermogen om te groeien, daar gaat met om.

Ambitieuze ondernemers zijn goed te herkennen:

• ze zijn niet snel tevreden, want het kan altijd beter, groter, mooier, goedkoper, en sneller;
• ze zijn ongeduldig, wachten op niemand en nemen snel het voortouw;
• ze zijn eigenwijs, weten alles beter en nemen geen genoegen met zaken zoals ze zijn;
• ze zijn doortastend, snel klaar met zware klussen en gaan geen probleem uit de weg;
• ze zijn volhardend, gaan door waar anderen stoppen en hebben moeite met het woord ‘nee’.

Bovenstaande eigenschappen maken ondernemers niet altijd tot prettig gezelschap. Echte ondernemers zijn altijd een beetje bozig en ongeduldig, omdat het nog veel beter kan. Dat hoort er nu eenmaal bij.

Ondernemers moeten het spel zélf spelen

De ondernemer is alleen en zelfstandig verantwoordelijk voor het resultaat van de onderneming. Hulp is prima, als daarmee de zelfstandige verantwoordelijkheid van de ondernemer die wordt aangetast. Tijdens een wedstrijd zijn ook alleen de spelers aan de bal en staan de trainers en de coaches buiten het veld. En te veel aanwijzingen tijdens het spel zijn ook niet goed.

Vrij vertaald: u hebt niets aan adviseurs die de keuzes voor u maken, aan coaches die de bal voor u spelen, of aan investeerders die de zeggenschap krijgen. Hoe moet het dan wél? Adviseurs moeten opties aandragen, zodat u uw eigen keuzes kan maken. Coaches zijn vooral actief buiten het veld en laten u het spel spelen. Investeerders doen er verstandig aan de ondernemer te volgen en deze niet voor de voeten te lopen.

Wie de regels niet respecteert valt af

Ook al bent u vrij om het spel te kiezen dat u speelt, u bent niet vrij om de spelregels te bepalen. Het spel dat u speelt, speelt u niet alleen. Anderen spelen het volgens een aantal geschreven en ongeschreven regels. Houdt u zich daar niet aan, of maakt u uw eigen regels, dan is de kans groot dat er niemand met u mee wil spelen.

Bijvoorbeeld: u hebt een leuk bedrijf in ontwikkeling en u wilt investeerders aantrekken. U vindt dat het bedrijf een bepaalde waarde heeft en kunt dat zelfs onderbouwen. Dan nog hebt u een probleem als de markt van investeerders een andere mening is toegedaan (zie hoofdstuk 5 over waarderingsvraagstukken).

Niemand is vooraf zeker van winst

Hoe goed de voorbereiding ook is en hoe zwak de tegenstander, de uitslag van de wedstrijd staat nooit vooraf vast. De uitslag staat pas vast als de wedstrijd voorbij is. Er moet eerst gespeeld worden en tijdens die twee keer drie kwartier kan er van alles mis gaan. Met ondernemen is het net zo. Alle ondernemingen kunnen mislukken. Succes moet gemaakt worden en vooral met innovatieve bedrijven kan van alles mis gaan. Daarom is het geld dat in nieuwe bedrijven gestopt wordt altijd risicodragend (tenzij er goed onderpand aanwezig is).

Investeerders weten dat. Die vinden risico niet erg, maar ze vinden het wel erg als de ondernemer het risico niet ziet. Kreten als ‘het gat in de markt’, ‘gegarandeerd rendement’ en ‘overbruggingskrediet’ getuigen van een gebrek aan realiteitszin en zullen het lastig maken investeerders aan te trekken.

Ondernemen leer je van andere ondernemers

Van wie leert u voetballen als u klein bent? Van uw leraar wiskunde of uit een boekje? Nee, natuurlijk niet. U leert het eerst van uw vriendjes op straat. Vervolgens van de competitie op zaterdag en van het kijken naar de vedettes op de TV. Uiteindelijk wordt u prof en wordt u begeleid door de beste professionals die er zijn.

Ondernemen leert u niet op de universiteit en ook niet van consultants of overheidsdienaren. Ondernemen leert u zelfs niet van uit deze gids U leert het van andere ondernemers. Voor het overgrote deel van gelijkwaardige ondernemers (peers) die ook het spel aan het uitvinden zijn en verder van vedettes die het allemaal al een keer gedaan hebben. Daarom is het ook zo belangrijk dat u veel omgaat met andere ondernemers en dat er zoveel mogelijk ondernemers (vooral de jongere) voor de klas staan om leerlingen en studenten gevoel bij te brengen voor het spel.

Definitie van ondernemerschap

De term ondernemerschap heeft voor niet-ondernemers welhaast mythische aspecten. Over de kwaliteiten van ondernemers en ondernemerschap zijn hele boeken vol geschreven, maar een eenduidige definitie heeft dat niet opgeleverd.

In de opinie van veel beleidsmakers is de onderneming of zijn de ondernemers een black box. Hoe meer middelen er in gestopt worden, hoe meer winstgevende marktpositie er uit komt. Dat is helaas niet waar. Het gaat juist om de mechanismen in die black box. De ene ondernemer is namelijk een veel efficiëntere omzetter van schaarse middelen dan de andere. Dat kan zomaar een factor tien schelen. Het is dan ook de taak van de ondernemer(s) om een zo efficiënt mogelijke omzetter te worden. Alleen dan blijft er genoeg marge over om te groeien en de aandeelhouders terug te betalen.

<kader>

Goed ondernemerschap

Als we het goed beschouwen en alle franje weglaten, heeft een ondernemer slechts twee taken. Hij maakt plannen en moet er voor zorgen dat ze worden uitgevoerd. Hij kan immers niet alles alleen. Sterker nog: hij (of zij) kan bijna niks alleen.

Een ondernemer met een plan moet vervolgens een heel aantal dingen voor elkaar krijgen. Hij (of zij) moet geld krijgen van investeerders, orders krijgen van klanten, goede motivatie van het personeel en goede service van de toeleveranciers. Om deze zaken voor elkaar te krijgen kunnen vier strategieën gevolgd worden:

1. Dwingen : klanten dwingen orders te geven of bijvoorbeeld personeel dwingen hard te werken. Dit dwingen vereist natuurlijk wel een machtspositie en is slecht voor de duurzaamheid van de relatie. Grote bedrijven met monopolieposities kunnen dwingen. Hun klanten kunnen geen kant op dus de aanbieder bepaalt de relatie. Komt er echter concurrentie, dan zijn de klanten meteen weg. Sommige partijen met een sterke octrooipositie menen dat zij macht hebben (hoogleraren en engineers hebben hier een handje van). Zij zijn van mening dat zij in een machtspositie verkeren omdat zij over een techniek of een product beschikken, dat alleen van hen is. Zij gedragen zich daar ook naar, zodat zij zich van de omgeving vervreemden. Anderen moeten het maar op de markt brengen en hen rijk maken. Ze gaan hierbij volstrekt voorbij aan het feit dat een patent pas waardevol is als de producten die op het patent gebaseerd zijn voldoende geld opleveren. Dan moet het product eerst op de markt gebracht worden en dat is uitermate lastig. De tijden dat goede waar zichzelf verkoopt zijn helaas (of gelukkig) voorbij.

2. Smeken: investeerders smeken om geld, klanten smeken om orders. Dit is onverstandig, het is slecht voor het noodzakelijke wederzijds respect. Uitvinders die de strategie van dwingen aanhangen, willen na lange tijd wel eens vervallen in smeken.

3. Kopen: alles is te koop, personeel voor meer salaris, geld voor meer rente of meer aandelen, orders voor meer korting et cetera. Deze strategie gaat direct ten koste van de marge en de winstgevendheid en levert geen duurzame relaties op. Kopen is gebruikelijk in de corporate-wereld: de wereld van de bestaande bedrijven. Je ziet dat ook bij nieuwe bedrijven die gestart worden vanuit een bestaand groot bedrijf of door ‘succesvolle managers’ en MBA-studenten. Ze hanteren ratio’s voor kosten die bij een groot winstgevend bedrijf horen. Een makelaar krijgt de opdracht een mooi kantoor te huren, een headhunter moet de staf rekruteren en een uitzendbureau mag het personeel leveren. Voeg daar computers, auto’s, kantoormeubilair en reclamecampagnes aan toe en je hebt een burnrate die niet meer terug te verdienen is. Ga er van uit dat één euro in een startsituatie tien euro waard is in een winstsituatie. Dat betekent dat iedere euro die je bij de start uitspaart, een tientje waard is als u winst maakt. Dat betekent ook dat wanneer u een bedrijf start, u tien keer zoveel moet bereiken met iedere euro dan een normaal bedrijf. Dus: kopen is geen optie.

4. Verleiden: klanten die orders geven zonder om korting te zeuren, investeerders die meedoen omdat ze het leuk vinden, personeel dat hard werkt voor weinig geld, omdat ze zich kunnen ontplooien en gewaardeerd worden en leveranciers die snel leveren, meedenken en toch bereid zijn om te wachten op hun geld. Wie er voor zorgt dat hem (of haar) wat gegund wordt, krijgt waarde voor zijn geld. Het is ook iets waar de angel investors op letten. Ze laten zich graag verleiden door een ondernemer, in de overtuiging dat de ondernemer dan ook zijn klanten, personeel en leveranciers kan verleiden. Verleiding heeft te maken met weinig beloven en veel waarmaken. Deze laatste strategie getuigt van goed ondernemersschap en is te vinden bij een groot aantal van de succesvolle startende ondernemers. Zij vinden gemakkelijk goede financiers.

</kader>

---------------------------------

Nils de Witte is partner bij NeBIB.

www.nebib.nl