Hoofdstuk 3: Plannen en presentatie

Ondernemerschap vereist een goede voorbereiding

Voordat u met uw initiatief aanklopt bij een potentiële investeerder, is het goed te beseffen wat u in huis moet hebben. Wie eenmaal besloten heeft om een eigen bedrijf te beginnen, wil graag zo snel mogelijk van start. Vergeet echter niet dat ondernemerschap en een goede voorbereiding minstens zo belangrijk zijn als het gehele businessidee. Uit de praktijk blijkt dat zeker zestig procent van de innovatieve starters de eerste vijf jaar niet haalt. Onvoldoende voorbereiding is hiervan de hoofdoorzaak.

Een goede voorbereiding zorgt voor focus op de kern van uw bedrijf. Hiermee kunt u risico’s inschatten en krijgt u houvast bij het runnen van uw onderneming. Naast een goede voorbereiding is uw persoonlijkheid van groot belang. Investeerders zijn van mening dat de ondernemer zelf voor tachtig procent bepalend is voor het succes van de startende onderneming. Uw ondernemerskwaliteiten spelen daarom een doorslaggevende rol bij het binnenhalen van een investeerder of financier.

Een sterk businessidee vormt vaak de aanleiding voor het eerste contact met een investeerder, maar wie aanklopt bij een investeerder neemt in praktijk voor tachtig procent zichzelf mee en voor slechts twintig procent zijn plan. Succes is nog lang niet zeker, dat moet u nog behalen. Vandaar dat een investeerder eerst naar ú kijkt en dan pas naar uw ondernemingsplan. Dit geldt vooral voor een angel investor (ook wel informal investor of business angel genoemd). Hij investeert in nieuwe of niet bewezen zaken en verlangt hiervoor geen onderpand of meerderheidsbelang. Uw risico is ook zijn risico. Een angel investor wil daarom vooral weten wat voor vlees hij in de kuip heeft, of de kwaliteit van het management in orde is, wat uw visie is, of u loyaal en betrouwbaar bent en of u ervaring hebt als ondernemer.

Het is uw taak de investeerder te overtuigen van uw persoonlijke kwaliteiten, uw commerciële vaardigheden en kennis van de markt, en uw bereidheid om met hem een constructief partnerschap aan te gaan. Uiteraard moet de investeerder uw initiatief ook aantrekkelijk en veelbelovend vinden.

De juiste voorbereiding

Het beoogde type kapitaalverstrekker bepaalt in hoge mate de benadering. Er is groot verschil tussen een formele (bedrijfsmatige) en een informele (particuliere) kapitaalverschaffer en een nieuw of een gevestigd bedrijf. Dit hoofdstuk beschrijft de situatie waarin een (startende) ondernemer met een nieuw initiatief op zoek is naar een angel investor. Bij het zoeken naar deze investeerder dient u het volgende in acht te nemen:

Investeren in een nieuwe onderneming is een kwestie van vertrouwen en vergt een grote dosis moed van de investeerder.
Er zijn weinig zekerheden. Succes ligt nooit in het initiatief zelf besloten. Succes moet nog altijd gemaakt worden. Daarom kijkt de angel investor meer naar de ondernemer(s) dan naar het plan zelf.
De investeerder moet vertrouwen hebben in de capaciteiten, inzichten en integriteit van de ondernemer(s) én hij moet het initiatief aantrekkelijk vinden.
Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zorg dat de investeerder geen reden heeft om het vertrouwen in u te verliezen. Doe geen uitspraken die u niet waar kunt maken.
Zorg dat de investeerder een realistische verwachting heeft van u als partner. Geef daarom een duidelijk beeld van uw capaciteiten (achtergrond, kennis en ervaring) en intenties (plannen en voorstellen).
Er moet een voorstel (businessplan) geschreven worden waarin de markt en financiën goed onderbouwd worden. Hierin komt aan de orde wat de ondernemer van de investeerder verwacht en wat de investeerder daarvoor kan terugverwachten.
Weid in het eerste contactmoment niet te veel uit over kwantitatieve marktanalyses en rendementsprognoses. Hierover dient u echter wel goed na te denken. Als een investeerder interesse heeft om te investeren zal hij hier zeker kritische vragen over stellen.
Een goede voorbereiding voor de start van een onderneming kost minimaal een jaar. Het vinden van een passende investeerder vergt minstens drie tot zes maanden. Als dit na een half jaar nog niet gelukt is, is het verstandig om uw aandacht op andere zaken te richten.

Wanneer u in contact treedt met een investeerder dient u een aantal punten voor uzelf helder te hebben. U moet bovendien in staat zijn om deze kort en bondig te verwoorden. Dit zijn namelijk de kernpunten waarin de investeerder geïnteresseerd is:

Welke (nieuwe) behoefte bevredigt uw businessidee? Welk probleem gaat u dus voor de consument oplossen en op welke manier onderscheidt zich dit van wat er al bestaat (welke voordelen biedt uw product)?
Wat is de totale markt, wie zijn uw concurrenten en welk marktaandeel verwacht u te behalen?
Wie gaan dit idee tot een succes maken? Wie vormen het managementteam; wat is hun achtergrond en wat zijn hun ambities?
Hoeveel geld hebt u in totaal nodig en wat krijgt de investeerder daarvoor terug?
Overige punten die op aandacht van een investeerder kunnen rekenen zijn:

een realistische planning;
de bescherming van het idee ;
een sterk verdienmodel ;
samenwerkingsovereenkomsten met top-partners ;
een duidelijk overzicht van wat er naast geld nodig is voor de start.

<kader>

Tips voor investeerders

(ook nuttig voor ondernemers)

Er zijn nauwelijks rationele argumenten om te kiezen voor het ondernemerschap en er zijn helemaal geen rationele argumenten om te kiezen voor informal investing. Het is risicovol en de rendementen zijn niet om over naar huis te schrijven. Ondernemers komen vaak hun afspraken niet na en het duurt erg lang voor het geld terugkomt uit de onderneming. Velen zijn van een koude kermis thuis gekomen toen ze dachten even snel rijk te worden met een leuke start-up.

Slechts als u bereid bent ook veel tijd in uw investering te steken en het nodige leergeld te betalen, kunt u leuke resultaten behalen. Zou u de gemaakte uren weer in rekening brengen, dan bleef er van de winst niet veel over.

Gelukkig zijn angel investors net zo ‘maf’ als ondernemers. Ze denken niet na over hun beweegredenen. Ze doen gewoon wat ze altijd al gedaan hebben: ondernemen. Alleen nu met geld.

Dus: als u het investeren niet kunt laten, houd dan onderstaande punten in de gaten.

Ondernemers gaan de fout in

Ondernemers maken veel fouten. Op zich is dat normaal; al doende leert men. Enkele fouten zijn echter zo fundamenteel van aard, dat u serieus moet twijfelen aan de kwaliteiten van de ondernemer als hij één van de onderstaande misstappen begaat.

Ondernemers gaan de fout in door:

1. Niet te weten wat ze willen

Een ondernemer die niet in tien minuten kan uitleggen wat hij gaat doen, waarom hij dat zo gaat doen en waarom u mee moet doen, heeft niet goed nagedacht over zijn zaak.

2. Veel te eisen en weinig te delen

U ziet het al aan het businessplan: leuk idee, vijf miljoen nodig voor de uitvoer ervan en u mag blij zijn dat u vijftien procent van de aandelen krijgt. Áls u al aandelen krijgt. Ondernemers die uitsluitend in uw geld geïnteresseerd zijn, verdienen uw aandacht niet. Zij hebben geen respect voor uw positie en u zult nooit een vruchtbare relatie met hen opbouwen.

3. De investeerder te verwarren met een opdrachtgever

Een ondernemer die zichzelf voor een directeurssalaris in het businessplan zet, inclusief prachtig kantoor, dito secretaresse en auto van de zaak, snapt niet dat hij ondernemer is of wordt. Hij wil liever werknemer zijn en neemt zelf geen enkel risico. Hij ziet u als een soort opdrachtgever.

4. Ongegronde rendementsbeloften te doen

Voor de ontwikkeling van een prille zakelijke relatie is het niet goed om beloften te doen die niet kunnen worden waargemaakt. Rendementsbeloften bij een startende onderneming zijn typisch beloften waar geen garanties voor kunnen worden gegeven en die dan ook niet gedaan moeten worden. U moet er niet naar vragen en de ondernemer moet er niet mee komen. Er moeten natuurlijk wel allerlei rendementsscenario's doorlopen worden, maar die moeten nimmer de status van ‘belofte’ krijgen. Dat verstoort geheid de relatie.

5. Aan te nemen dat het plan niet kan falen

Alle plannen kunnen mislukken. Niemand kan beoordelen of een plan succesvol zal zijn of niet. Succes moet gemaakt worden en is ook nog van een groot aantal externe factoren afhankelijk. Wie investeert in een startend of groeiend bedrijf loopt altijd risico.

Investeerders gaan de fout in

Niet alleen ondernemers gaan de fout in, investeerders maken ook steevast fouten. Ondernemers moeten direct stoppen met de onderhandelingen als investeerders met één van de onderstaande eisen komen:

1. Uitsluitend in rendement en fiscaliteit geïnteresseerd zijn

Echte investeerders zijn geïnteresseerd in de ondernemer, zijn plan en zijn aanpak. Is het een goede ondernemer en doet hij verstandige investeringen, dan is rendement daarvan het gevolg. Rendement is nooit een doel op zich en fiscaliteit is een luxe probleem.

2. Grootaandeel of zeggenschap eisen

De ondernemer is de baas. Het is een slechte zaak als de investeerder op de stoel van de ondernemer gaat zitten. Dat is niet zijn taak. Een goede investeerder helpt de ondernemer de baas te blijven over zijn eigen zaak. Als investeerders substantieel meer investeren dan ondernemers, worden er afspraken gemaakt, dat de investeerders kunnen ingrijpen als het mis gaat. Ingrijpen en misgaan zijn dan wel netjes gedefinieerd.

3. Fee , salaris of vaste vergoeding vragen

Investeerders investeren en zijn geen interim-manager of adviseur. Ze investeren niet alleen geld, maar ook tijd. Daarvoor zijn ze aandeelhouder. Geld onttrekken aan de onderneming is niet slim als je het er eerst zelf in moet stoppen. Een soort sigaar uit eigen doos, die de overheadkosten opjaagt en de levenskansen van de onderneming ernstig in gevaar brengt.

4. Een andere agenda hebben

De investeerder en de ondernemer moeten beide dezelfde agenda en motivatie hebben om hun tijd en geld in de onderneming te steken. Als één van de partijen bijvoorbeeld exclusief goederen en diensten wil leveren, snel(ler) winst wil maken of andere toekomstplannen heeft voor de onderneming, dan gaat het mis.

5. Garanties vragen van de ondernemer zelf

Investeerders verstrekken risicodragend vermogen. Daarvoor krijgt de investeerder ook een (winst)aandeel in de onderneming. Als de investeerder dat risico niet wil lopen, moet hij niet investeren. Het is uit den boze wanneer een investeerder (privé-)garanties vraagt of krijgt van de ondernemer voor het geval de onderneming mislukt. Samen uit, samen thuis; dat is het motto.

</kader>

Het businessidee presenteren

Een korte presentatie is de beste gelegenheid om de aandacht van investeerders te trekken. Een voordracht voor een investeerder duurt tegenwoordig ongeveer zeven tot acht minuten (vaak zelfs maar vijf). Een paar minuten lijkt weinig, maar voor een toehoorder is het al behoorlijk lang. Zeker als die erg vaak presentaties aanhoort. De praktijk leert bovendien dat ieder initiatief in die tijdsspanne is uit te leggen. Lukt dat niet, dan hebt u niet goed genoeg nagedacht over het concept.

Doel van de presentatie is een antwoord te geven op de volgende vragen:

Wie bent u?
Wat gaat u doen?
Waarom gaat u het zó doen?
Waarom is het interessant voor de toehoorders om er aan mee te doen?

Het is van belang dat u gedurende de volledige presentatie de aandacht van de toehoorders vasthoudt. Het is dan ook belangrijker te weten wat uw toehoorders willen horen, dan dat u zelf weet wat u wilt vertellen. Probeert u daarom zo goed mogelijk te verplaatsen in de ander. Het is uw taak om bij de eerste presentatie vooral uw enthousiasme en overtuiging voor het businessidee over te brengen. Durf de show te stelen en beargumenteer uw keuzes tijdens de presentatie. Maak uw presentatie boeiend en bereid deze goed voor. Probeer te oefenen voor anderen en voor de camera. Juist als u geen geboren presentator bent, kunt u met een goede voorbereiding veel bereiken. Een goede presentatie krijgt de volle aandacht en vergroot de kans op een investering aanzienlijk. Zie ook het kader ‘De pitch’.

Tien tips voor het maken van een goede presentatie:

1. Beperk de spreektijd tot maximaal zeven à acht minuten.

2. Spreek rustig en richt u tot de toehoorders.

3. Begin met te zeggen wie u bent.

4. Beperk de presentatie tot acht à tien sheets.

5. Behandel niet meer dan vijf punten per sheet en gebruik foto’s of filmbeeld om het levendig te maken.

6. Vermijd uitweiding over technische details, marktanalyses en winstprognoses, maar vermeld wél hoe het werkt en welk probleem wordt opgelost.

7. Leg verband tussen de ondernemers en de activiteiten. Maak duidelijk, waarom u en uw ondernemende collega’s de meest aangewezen personen zijn om dit plan uit te voeren.

8. Bedenk dat investeerders de ondernemer(s) voor tachtig procent verantwoordelijk achten voor het succes van de onderneming.

9. Teams zijn sterker dan individuen. Geef dus aan hoe de nodige kennis en ervaring aan de onderneming zijn gebonden.

10. Zorg dat de volgende aspecten aan de orde komen:

o introductie bedrijf en de ondernemer(s);

o product of dienst;

o klanten en markt;

o voordelen van uw product en concurrentie;

o toegevoegde waarde bedrijf;

o realisatieplan;

o investeringsbegroting;

o herkomst middelen en participatievoorstel.

Oefen de presentatie voor kritische toehoorders en zorg voor een verzorgd uiterlijk. U krijgt maar één gelegenheid om een eerste indruk te maken.

Het businessplan

Voordat u een presentatie geeft aan een investeerder, moet het businessidee zijn omgezet in een geschreven businessplan. Investeerders lezen businessplannen niet voor de lol. Het lezen en doorgronden van de plannen kost veel tijd en het levert niet direct wat op. Businessplannen zijn echter wel degelijk belangrijk voor hen, ook als u de investeerder bijvoorbeeld tijdens een evenement of via-via hebt ontmoet. Het laat zien dat u als ondernemer over alle aspecten van het op te zetten bedrijf heeft nagedacht. Laat uw businessplan niet meer dan twintig pagina’s tellen. Aangezien investeerders altijd met de samenvatting beginnen, is dit het belangrijkste onderdeel van het plan. Als de samenvatting niet duidelijk of overtuigend is, komt er geen vervolgafspraak. De rest van het plan komt pas aan de orde nadat de ondernemer de persoonlijke toetsing heeft doorstaan.

Het is lastig te adviseren hoe een businessplan er precies uit moet zien. Het is geen invuloefening. Het uiterlijk en de inhoud van het businessplan worden sterk bepaald door de aard van de activiteiten en de persoonlijkheid en prioriteiten van de ondernemer(s). Daarom zult u in deze gids geen concreet voorbeeld-ondernemingsplan tegenkomen.

Een aantal zaken moet binnen het plan wel goed uitgewerkt zijn:

Businessmodel

Hoe gaat u geld verdienen? Waar zit de toegevoegde waarde en hoe wordt die omgezet in inkomsten? Wie is de klant en wat gaat die betalen?

Distributiemodel

Hoe verloopt het verkoopproces naar de eindgebruiker? Wie is de feitelijke klant (distributeur, eindgebruiker), hoe wordt die benaderd, hoe wordt die geworven en hoe vinden levering en service plaats?

Make or buy?

Wat doet u zelf en wat besteedt u uit? Doe vooral waar u goed in bent en laat overige zaken over aan specialisten. Vergeet vooral niet aan te geven aan wie en hoe er uitbesteed gaat worden. Het is namelijk niet altijd mogelijk om de vereiste prijs-kwaliteitverhouding te verwerven.

Strategische product-marktanalyse

1. Wie zijn de klanten ?

Er moet een duidelijk beeld zijn van de soort, aard en hoeveelheid van de klanten. Als de ondernemer geen helder beeld heeft van zijn (potentiële) klanten, dan is bij voorbaat de hele onderneming tot de ondergang gedoemd.

2. Wie zijn de concurrenten ?

Als er geen concurrenten zijn, dan is er waarschijnlijk ook geen markt. Daarnaast zal een klant het geld dat hij uitgeeft aan een andere bestemming moeten onttrekken. Er is dus altijd sprake van concurrentie. Een ondernemer moet absoluut zijn concurrenten kennen anders kan hij ze niet verslaan. Investeerders zijn er erg alert op. Wie geen adequaat antwoord geeft op de vraag “wie zijn uw concurrenten?”, kan meteen vertrekken. Voor alle duidelijkheid: zelfs producten die geen geld kosten ondervinden concurrentie. Zij concurreren namelijk op aandacht, een schaars goed in de nieuwe economie.

3. Wat is het product ?

De meeste producten hebben meer attributen dan alleen de voor de hand liggende. Een auto is bijvoorbeeld meer dan een vervoermiddel. Comfort, status en emotie spelen ook een grote rol. Het blijkt dat de emotionele aspecten als imago en uiterlijk een grote rol spelen bij de aankoopbeslissing. Wie denkt dat klanten uitsluitend rationeel beslissen (“goede waar verkoopt zichzelf”), heeft het mis. Het is belangrijk te weten wat het product betekent voor de koper.

4. Waarom kopen de klanten het product bij mij en niet bij mijn concurrenten ?

De argumentatie bij deze vraag is één van de belangrijkste aspecten bij het businessplan. Is deze voldoende hard te maken, dan is er sprake van concurrentievoordeel. Concurrentievoordeel is een voorwaarde voor het realiseren van een winstgevend bedrijf.

Structuur van het businessplan

Hieronder staat een conceptindeling zodat u kunt zien hoe een ondernemingsplan ingedeeld kan worden. Een goed plan bevat circa vijftien (maximaal twintig) pagina’s waarin de ambities en obstakels goed omschreven worden. Bij technische producten moet de werking goed worden uitgelegd en moeten marktprognoses goed onderbouwd zijn.

Waarschuwing: dit is géén invuloefening. Een businessplan moet origineel en zelfgemaakt zijn.

Hoofdstuk 1: Samenvatting

De contouren van het plan worden geschetst. Wat is het uiteindelijke doel in kwalitatieve en kwantitatieve zin (wat is het product of de dienst, wie zijn de klanten, wie/wat zijn de concurrenten en waarom gaan de klanten naar u en niet naar de concurrenten), hoe wordt het doel bereikt (plan van aanpak), wat is daar voor nodig (mensen, kennis en geld), waar komt dat vandaan en wat gaat het opleveren? De samenvatting is het visitekaartje voor de rest van uw plan, op basis hiervan beslist de investeerder of hij verder leest. Wees kort en bondig, maar vergeet niet de sterke punten van uw plan te noemen indien mogelijk: een patent, ondernemerservaring, een samenwerkingsovereenkomst met een sterke partner, een launching costumer en dergelijke.

Hoofdstuk 2: Bedrijfsidee

U legt uw bedrijfsidee uit. Welk probleem lost dit product op? Hoe werkt het, is het vernieuwend? Wat biedt dit idee extra voor klanten milieu en/of maatschappij? Kortom, wat is de toegevoegde waarde dat uw op te richten bedrijf gaat bieden? Van welke innovaties en technologieën is eventueel gebruik gemaakt en worden de intellectuele rechten geclaimd?

Hoofdstuk 3: Managementteam

De achtergrond van de ondernemers komt tot leven. Welke ervaringen en vaardigheden bezit dit team, die bruikbaar zijn voor een succesvolle realisatie van het idee? Welke ervaringen en vaardigheden schieten tekort in het team en op welke manier gaat dit opgelost worden? Wat motiveert de individuele managementleden? Indien het team eerder heeft samengewerkt en/of een bedrijf heeft opgezet, is dat een grote meerwaarde die zeker genoemd mag worden.

Hoofdstuk 4: Marketing

Aan bod komen markten, klanten en concurrenten. Wie zijn de klanten, wat is hun probleem, wat zijn de alternatieven en wie zijn de concurrenten, is hier sprake van een groeimarkt, is er sprake van een verdedigbaar concurrentievoordeel, zijn er toetredingsdrempels te verwachten? Hoe groot is de markt en welk aandeel wordt veroverd?

Hoofdstuk 5: Bedrijfssysteem en organisatie

De mate waarin de nieuwe organisatie is opgewassen tegen de uitdagingen wordt beschreven. Hoe ziet het bedrijfssysteem er uit? Alles wat bij de productie of het leveren van een dienst komt kijken moet systematisch en kostenefficiënt werken in een gecoördineerd proces (het bedrijfssysteem). Het organisatiegedeelte van dit hoofdstuk moet taakverdelingen en verantwoordelijkheden bevatten. Praktisch is het van belang wat u zelf gaat doen en wat u gaat uitbesteden. Noem bij uitbesteding de motivatie en de namen van de partijen. Zorg voor een onderbouwing met afspraken en cijfers. Kortom, het hele proces van ontwikkeling tot verkoop en service wordt hier beschreven.

Hoofdstuk 6: Realisatieplanning

De ambities worden verduidelijkt. Beschrijf het plan van aanpak met mijlpalen en prioriteiten. Wat is er nodig om het plan te realiseren (inspanning, kennis en geld) en waar komt dat vandaan? Onderbouwing van de laatste vraag is erg belangrijk.

Hoofdstuk 7: Risico’s

Alle mogelijke obstakels komen aan de orde die de realisatie van het plan in de weg kunnen staan. Bij ieder obstakel dient aangegeven te worden hoe het opgelost of ontweken kan worden. Kijk ook naar vergelijkbare initiatieven in het verleden en geef aan wat er geleerd is van hun succes- en faalfactoren. Denk er aan dat elk plan risico’s heeft. Vergeet niet dat een groot aantal van de risico’s buiten uw macht ligt, neem deze ook mee in de analyse. Echter, hoe eerlijk u ook moet zijn over de risico’s, let er wel op dat deze niet meer ruimte innemen dan de kansen.

Hoofdstuk 8: Investeringen en rendement

Aangegeven wordt wat de investeringen zijn (tijd, eigen middelen en tijd/geld van derden) en hoe dat wordt terugverdiend. Rendement wordt aangetoond met financiële projecties, bestaande uit winst-en-verliesrekeningen en cashflowprognoses.

Bijlage 1: Financiële projecties

De financiële projecties bestaan uit uitgebreide winst-en-verliesrekeningen, cashflowprognoses, balansen, investeringsbegrotingen en kostprijsberekeningen. In de winst-en-verliesrekeningen moet duidelijk naar voren komen hoe de overheadstructuur in elkaar steekt.

Korte plannen zijn beter dan lange plannen. Het plan dient de lezer of investor ervan te overtuigen dat het prima voldoet aan de normale criteria. Het dient helder en begrijpelijk te zijn en claims (zoals werking product en marktaandeel) dienen onderbouwd te zijn. Gebrek aan geloofwaardige onderbouwing haalt het hele plan onderuit.

Toelichting op de financiële bijlage

Meestal volstaan vier eenvoudige overzichten. Meer dan twee of drie jaar vooruit kijken is zinloos.

Investeringsbegroting en kostprijsberekening

Overzicht van grote uitgaven in de tijd voorzien van uitleg.

Voorbeeld:

Investeringsbegroting		pre start	1e jaar	2e jaar	etc
Productontwikkeling	(afschrijven)
Kapitaalgoederen	(afschrijven of leasen)
Aanloopkosten	(mogen afgeschreven)
Inrichting en apparatuur	(afschrijven of leasen)
Productie c.q. inkoop
Marketing en verkoop
Logistiek
Personeel
Huur
Overige overheads
TOTAAL

Kostprijs berekening	per stuk	1e jaar	2e jaar	etc
De catalogusprijs
Minus korting
Minus marge verkoopkanaal
Minus transportkosten
Is de verkoopprijs
Minus verkoopkosten
Minus opslag en logistiek
Minus productie of bewerking
Minus inkoopkosten
Is de bruto marge
Minus overheads
Minus afschrijving en
Minus kapitaalkosten
IS DE NETTO MARGE

Cash-flow analyse

Maak een overzicht per kwartaal van alle inkomsten, maar vooral ook uitgaven. Een cashflowanalyse is te vergelijken met een overzicht van de mutaties op het bankafschrift. Welke betalingen zijn er gedaan en welke betalingen zijn er ontvangen? Uitgaven voor investeringen opnemen, maar ook kosten voor oprichting, huurgaranties, verwervingskosten voor kapitaal, et cetera. Plan ook kredieten en participaties in en wees zo conservatief mogelijk met inkomsten uit verkoop. Die hebben de neiging in het begin erg tegen te vallen, of in ieder geval de neiging later binnen te komen dan verwacht. Houd rekening met betalingstermijnen en btw-afdracht.

Cash Uit
	Investeringen
	Inkopen
	Kosten
	Garanties en voorschotten
	Rente, aflossing en dividend
	Belastingen
		Totaal Cash Uit

Cash In
	Verkopen en aanbetalingen
	Terugbetaalde garanties en voorschotten
	Leningen, subsidies en participaties
		Totaal Cash In
		Netto Cash Periode
		Cumulatief

Winst- en verliesrekening

De winst- en verliesrekening is een overzicht van operationele inkomsten en uitgaven, ook weer per kwartaal. Het verschil met de cashflowanalyse is dat leningen, participaties, garanties en investeringen niet als zodanig zijn opgenomen. Investeringen worden uitgesmeerd door ze af te schrijven. Dit houdt in dat per periode een deel van het geïnvesteerde bedrag opgenomen wordt, tot de hele investering afbetaald is.

Een eenvoudige winst-en-verliesrekening ziet er als volgt uit:

Inkomsten
	Verkoop
	Overige inkomsten

Uitgaven
	Inkoop en productie
		Brutomarge = (verkoop - inkoop) / verkoop
	Marketing
	Opslag en logistiek
	Overheads
	Overige kosten
		Operationele winst/verlies = inkomsten - uitgaven
	Afschrijving en
	Rente
	Bijzondere kosten/baten
		Winst/verlies voor belastingen
	Vennootschapsbelasting
		Nettowinst / -verlies (na belastingen)

Als er voor investeerders winstprognoses of rendementen moeten worden afgegeven, dan gaat het altijd over de nettowinst, tenzij anders vermeld.

De balans

De balans geeft een overzicht van de verdeling van het vermogen. Aan de ene kant staat waar het vermogen voor gebruikt is en aan de andere kant staat waar het vermogen vandaan komt (wie het toebehoort). Een balans is altijd een momentopname. Het is een weergave van de vermogensposten op een bepaald moment. Een belangrijke balans is de openingsbalans bij de start van de onderneming. De balansen voor en na een participatie zijn extreem belangrijk. Daarin kan een participant aflezen wat zijn positie wordt.

Voorbeeld van een eenvoudige balans:

Activa (bezit)	Passiva (financiering)
Onroerend goed	Eigen vermogen
Kapitaalgoederen	Van aandeelhouders
Voorraden en orders	Ingehouden winst/verlies
	Leningen van aandeelhouders
Geld (kas of bank)
	Bankkrediet (kort en lang)
Debiteuren (tegoed van klanten)	Leverancierskrediet
Overige tegoeden	Overige verplichtingen (lease?)
Totaal	Totaal

Let op, het totaal van de activa moet gelijk zijn aan het totaal van de passiva. Leningen van aandeelhouders behoren formeel niet tot het eigen vermogen, maar feitelijk wel. Als leningen van aandeelhouders worden toegevoegd aan het eigen vermogen, heet het garantievermogen.

Langlopende verplichtingen zoals huur en lease, horen eigenlijk niet op de balans, maar omdat ze wel belangrijk zijn voor de solvabiliteit (en daarmee voor de aandeelhouders) kunnen ze beter wel opgenomen worden aan de passivazijde van de balans.

Ratio’s kunnen de investeerders zelf uitrekenen. Ze zijn daar meestal beter in dan de ondernemers. Eén ratio blijft echter belangrijk: de verhouding tussen het eigen vermogen (of het garantievermogen) en de kredieten en langlopende verplichtingen.

Tenslotte: beperk de financiële bijlagen tot twee à drie pagina’s. Ze dienen vooral ter illustratie van het businessmodel.

<kader>

De pitch

door Edo van Santen

In vijf minuten de kern van je product, dienst of bedrijf vertellen, en wel op zo'n manier dat je scoort. Veel ondernemers vinden het houden van een pitch lastig. Dat is het ook. Sommigen zeggen dat een pitch van vijf minuten een week voorbereiding kost. In dit stukje een aantal tips.

Tien keer per dag

Waarom is een pitch toch zo belangrijk? Om een financier te strikken? Niet alleen, als ondernemer hou je wel tien pitches per dag. In een offerte, op je website, bij een telefoontje met die nieuwe klant, een netwerkbijeenkomst, op de verjaardag van je schoonmoeder. Het blijkt voor veel mensen erg lastig te zijn in korte tijd zonder in jargon te vervallen de kern van hun bedrijf, product of dienst uit te leggen en enthousiasme op te wekken.

Voorbereiding

Onderschat de voorbereiding niet. Juist door die goede voorbereiding vergroot je je kansen en die korte tijd dwingt je om heel compact de kern van je verhaal te vertellen. Met een slecht voorbereide pitch verspeel je je eerste kans om de aandacht te trekken. En die eerste kans komt slechts éénmaal.

Het is heus niet zo dat je alles in die negentig seconden of vijf minuten moet persen. De belangrijkste doelstelling is de interesse van de toehoorder te wekken en wel op zo'n wijze dat die denkt: "Wow! Daar wil ik meer van weten". Kortom, een vervolggesprek krijgen.

Oefenen, oefenen, oefenen

Als je tien minuten tot je beschikking hebt, bereid dan een pitch voor van zeven minuten. Dat laat tijd over voor je toehoorders om vragen te stellen. De klok is onverbiddelijk, als je na tien minuten pas de helft van je verhaal hebt verteld, heb je je kans verspeeld. Denk goed na over de manier waarop je het vertelt. Helaas zijn Nederlanders meestal geen goede presentatoren. Des te meer redenen om je goed voor te bereiden, eventueel een training te volgen en vooral veel te oefenen en bij te slijpen.

Oefen als het kan op buitenstaanders, die zijn niet betrokken bij je idee en kunnen door het jargon heen prikken en echt objectief en kritisch kijken en luisteren. Net zo belangrijk is de manier waarop je het vertelt, denk aan intonatie en lichaamstaal. Die aspecten kunnen een verhaal maken of breken. Maar, blijf vooral jezelf. Laat zien wie je bent, dat is een van de belangrijkste aspecten. Financiers kijken niet alleen naar je idee, maar vooral naar "krijg ik energie van dit verhaal en deze ondernemer?". In het televisieprogramma Dragon's Den van vorig jaar hebben we helaas vaak genoeg voorbeelden gezien hoe je géén pitch moet houden. Bekijk die uitzendingen nog eens, heel leerzaam.

Hulpmiddelen

Wel of geen powerpoint-sheets? Mijn aanbeveling: geen powerpoint. Waarom zou je het podium delen met iets dat meer licht geeft dan jij? Jij bent de ondernemer, de aandacht moet vooral naar jou gaan. Als je per se sheets wilt gebruiken, beperk je dan tot maximaal één sheet per minuut, maximaal vijf regels per sheet met maximaal drie woorden per regel. Als je een prototype of een schema van je product of dienst kan laten zien, prima. Maar, hoe minder hulpmiddelen, hoe effectiever je verhaal.

De inhoud van je pitch

Wat moet je behandelen? De volgende onderwerpen kunnen deel uitmaken van je pitch.

Wie ben je? (in elk geval je naam, dat luistert wat makkelijker)
Wat zoek je? (geld, ervaring, toegang tot een netwerk, leads, klanten, een beroemde naam?)
Wat doe je (product, dienst)?
Wie zijn je klanten, wat is je markt?
Hoe ziet je perfecte klant er uit?
Hoe bereik je je klanten? (welke marketing- en saleskanalen wil je hanteren)
Waarom koopt men bij jou, welk probleem los je op?
Wat zijn je unique selling points?
Wie zijn je concurrenten? (let op: zonder concurrenten, geen markt. Er is altijd directe of indirecte concurrentie, hoe ‘uniek’ of ‘nieuw’ je product ook is)
Hoe ziet je team er uit? (vullen de competenties elkaar aan, of mis je er juist een paar)
Welke successen heb je al behaald? (laat zien welke weg je al hebt afgelegd)
Wat is er misgegaan én wat heb je daarvan geleerd?
Waarom moet de financier met jou in zee gaan?

Keuzes maken

Het mag duidelijk zijn dat je in een heel korte pitch niet al die aspecten kunt behandelen. Kies de belangrijkste en vertel daarover. Wellicht is je opgevallen dat financiën en groeiscenario niet in dit lijstje zitten. Deze komen echt wel aan bod in de vervolggesprekken, maar zijn niet per se nodig om de aandacht te wekken.

Openheid en eerlijkheid

Natuurlijk moet je de toekomst rooskleurig schetsen. Daarvoor ben je ondernemer (geworden). Maar blijf wel realistisch. Vertel niet dat je over drie jaar marktleider bent. Dat soort ideeën, die komen echt nooit en zeker niet gepland voor. Wees eerlijk en open over de groeiscenario's. Je potentiële financier prikt door alle gebakken lucht heen. Geen hockeystick grafieken, geen opgeblazen verwachtingen. Overspeel je je kaarten, is je pitch voor niets geweest.

Realiseer je ook dat iedere financier of klant net zoveel kijkt naar de passie en energie die je uitstraalt. We zeggen wel eens "de vent maakt de tent". Een goed plan met een slechte of niet-inspirerende ondernemer maakt weinig kans. Een middelmatig plan met een geweldige ondernemer heeft betere slagingskansen.

Als laatste de mini-pitch. Deze geeft de kern van jouw bedrijf, product of dienst weer in maximaal drie zinnen. Dagelijks nodig en erg nuttig. Succes!